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　　每個(gè)公司就像一個(gè)一個(gè)的蛋糕，行業(yè)龍頭或具有發(fā)展?jié)摿Φ亩际窍闾鹂煽诘�。�?jīng)營不善的就是難以下咽的。也有一些蛋糕，外表誘人，內(nèi)里卻充滿了餿味，那就是雖有優(yōu)良品牌和悠久歷史，但已是盈利菲薄甚至?xí)�讓股東賠錢的公司。

　　好蛋糕是稀缺資源，供不應(yīng)求引來眾人窺伺。搶的人多，要搶到就要花大價(jià)錢。而花錢搶下來值得不值得，消化不能消化就是一個(gè)重中之重的問題。

　　中國暫時(shí)還擺脫不了“世界工廠”的名號(hào)，所以中國的各企業(yè)暫時(shí)還只是不咸不淡的蛋糕，平均利潤是沒有國外那么高，但是出于規(guī)模效應(yīng)，我們兜里的錢還是越來越多。當(dāng)我們?nèi)呵榧�奮，想要用這些血汗錢去搶占國外市場(chǎng)，占領(lǐng)高端的時(shí)候，我們也需要考慮是否能吞下，也要鑒別這是不是金玉其外，敗絮其中的餿蛋糕。

　　●悍馬是餿蛋糕？

　　周明劍等編著的新書《中國大收購》里有很多收購的案例。他認(rèn)為，選擇一個(gè)適合的目標(biāo)企業(yè)是并購可以成功的關(guān)鍵前提。

　　何為適合呢？蘿卜青菜，各有所愛。管理層相見恨晚是一種適合？能擴(kuò)大業(yè)績(jī)規(guī)模從而引起規(guī)模效應(yīng)是一種適合？加工類的企業(yè)買了國外的銷售門道，補(bǔ)足了下游的缺陷是一種適合？買了高端的研發(fā)，掌握了上游的命脈也是一種適合？其實(shí)適合就是一個(gè)契合度，沒有百分百的適合，也沒有百分百的不適合，就像高空走鋼絲，怎么掌握平衡，怎么姿態(tài)優(yōu)美都是由自己把握。

　　周明劍認(rèn)為，當(dāng)前炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中國民企收購悍馬品牌提供了一個(gè)反例。拋卻市場(chǎng)對(duì)炒作、資本運(yùn)作等目的的懷疑，單從收購行為本身來看，這一目標(biāo)企業(yè)的選擇導(dǎo)致虧損的可能性較大。一方面，悍馬即使在美國也是一個(gè)畸形品牌，它大、重、耗油，價(jià)格貴。在美國只有很小的消費(fèi)群，它更與中國汽車產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)發(fā)展環(huán)保、節(jié)能車型不相符。另一方面的擔(dān)憂來自于協(xié)同效應(yīng)，四川騰中重工機(jī)械有限公司自2005年1月成立以來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉足的是現(xiàn)代重工企業(yè)，同悍馬品牌之間存在很大差異，如何進(jìn)行業(yè)務(wù)上的整合必然是收購成功后要面臨的關(guān)鍵問題。一個(gè)八卦消息也可以為未來提供一個(gè)小注解：據(jù)媒體報(bào)道，兩家企業(yè)之間的語言交流甚至都存在困難——騰中重工的管理層基本上并不太會(huì)說英語。

　　難道僅僅這樣，我們就完全認(rèn)為這是個(gè)不良收購嗎？這就是不適合的嗎？難道悍馬對(duì)騰中重工的市場(chǎng)就沒有丁點(diǎn)的彌補(bǔ)性？有一個(gè)詞叫做奇跡，這里補(bǔ)充一個(gè)解釋，奇跡的發(fā)生都有微弱的跡象可尋。美國不要悍馬，原因是什么？是金融危機(jī)讓這塊好蛋糕開始發(fā)餿的。有一句話是這么說的，沒有不好的產(chǎn)品，只有不適合市場(chǎng)的產(chǎn)品。可以說是美國不要悍馬，也可以說是美國容不下悍馬。而中國是這個(gè)國際品牌現(xiàn)在最好的選擇嗎？中國窮人多，富人也多，鋪張浪費(fèi)的人也不少，虛榮心強(qiáng)自視甚高的人也有。環(huán)保如同世界大同一樣是一個(gè)趨勢(shì)，需要走一段長(zhǎng)長(zhǎng)的路程才能實(shí)現(xiàn)的一個(gè)夢(mèng)想，而說不定騰中重工就能在這段路程中做出一個(gè)奇跡來。

　　對(duì)象的適合度總是眾說紛紜。正是這不統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和非常規(guī)性思維創(chuàng)造了所有卓越的企業(yè)，我們提供不了一個(gè)讓企業(yè)卓越的標(biāo)準(zhǔn)，但是卻能探索一下讓企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的方法。

　　●審慎思考，激情創(chuàng)造

　　對(duì)奇跡懷抱希望，但在執(zhí)行時(shí)我們需要的絕對(duì)不僅僅是一廂情愿創(chuàng)造奇跡的激情，更需要一種名叫謹(jǐn)慎保守的素質(zhì)�！吨袊�大收購》提出，選擇合適的目標(biāo)企業(yè)要考慮如下一些因素。一是經(jīng)營戰(zhàn)略上的互補(bǔ)性，二是經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)性，三是并購整合中的可溶性。意思就是說，中國的加工型企業(yè)可以收購創(chuàng)新型企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的互補(bǔ)，但是不能完全跨行，隔行如隔山，將完全不認(rèn)識(shí)的蛋糕吃入口中是一個(gè)危險(xiǎn)的行為，只會(huì)將本來能賺錢的業(yè)務(wù)做得一塌糊涂。除去這個(gè)因素，公司文化能否融合也是必須要考慮的方面，否則內(nèi)耗則會(huì)消磨企業(yè)所有發(fā)展的動(dòng)力。

　　只有當(dāng)所有的方面都考慮周全，才是一個(gè)成熟的海外并購案例。智者千慮，必有一失。而這本書則細(xì)心幫您陳列了并購所需要考慮的要點(diǎn)。可以從各種經(jīng)典并購案例中學(xué)到許多有用的東西，也許就是這本書，可以阻止一場(chǎng)不合理的并購或者促成一個(gè)優(yōu)秀的并購。