卸任董事長(zhǎng)聯(lián)想國(guó)際化的情感后盾
走國(guó)際化道路的聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)歷了并購(gòu)IBMPC以后，正在艱難地“借船出�！保缪葜粋�(gè)“拓荒者”的角色。并購(gòu)之前，柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，楊元慶擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官；并購(gòu)之后，楊元慶接任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，柳傳志則擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事和董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)成員。兩個(gè)人在多年的市場(chǎng)打拼里每天耳鬢廝磨的坦誠(chéng)交流，已經(jīng)親如父子，而柳傳志從挑選了這個(gè)接班人開始，他們一起承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)浪的同時(shí)，柳傳志始終是楊元慶堅(jiān)強(qiáng)的感情后盾。
在接受本報(bào)記者采訪時(shí)，柳傳志首次談及并購(gòu)IBMPC后企業(yè)面臨一些困惑———剛剛并購(gòu)?fù)瓿傻穆?lián)想集團(tuán)度過了一個(gè)非常艱難的“磨合期”，美國(guó)公司企業(yè)文化確實(shí)與中國(guó)企業(yè)有很多不同。對(duì)于成本控制，柳傳志把IBMPC比喻成“穿著西服炸油條”，而聯(lián)想?yún)s一直是在“毛巾里擰水”；在溝通方式上，中國(guó)同事喜歡事前溝通，在執(zhí)行的過程中按照事前決議，而美國(guó)的同事雖然在事前也經(jīng)過熱烈的討論，但是喜歡在執(zhí)行的過程中不斷改變決定，這與中國(guó)的企業(yè)文化大相徑庭。
柳傳志說，在融合的過程中，他們經(jīng)常遇到這些以前難以想象的事情。他和楊元慶提出了“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”六個(gè)字，在磨合期，柳傳志和楊元慶相互在精神上扶持。而對(duì)于楊元慶來說，經(jīng)歷了很多煩瑣，對(duì)于他的性格都是一個(gè)很大的改變，非常不容易。
從楊元慶擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)的接班人開始，柳傳志把所有的希望寄托在這位少帥身上。在以前網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)的時(shí)候，柳傳志曾經(jīng)以寫信的方式和楊元慶談心，鼓勵(lì)楊在挫折的時(shí)候不要?dú)怵H。那個(gè)年代留下的文字，現(xiàn)在看來充滿了溫暖。現(xiàn)在，盡管書信往來已經(jīng)減少，但兩個(gè)人已經(jīng)養(yǎng)成了彼此袒露心扉的習(xí)慣。盡管柳傳志現(xiàn)在只是聯(lián)想集團(tuán)一名非執(zhí)行董事，但楊元慶每每海外拓展遇到困難，產(chǎn)生焦慮，都要和柳傳志進(jìn)行長(zhǎng)談。而后來，楊元慶經(jīng)常在美國(guó)總部工作，每一次楊回到北京，都要盡可能找機(jī)會(huì)去和柳傳志聚談一番。柳傳志在這兩年當(dāng)中教會(huì)楊元慶一件事情：可以妥協(xié)的地方要妥協(xié)，該控制的地方?jīng)Q不放棄。就是這個(gè)理念，帶領(lǐng)著楊元慶走出了痛苦的磨合期，保證聯(lián)想的海外之路順暢。
弱勢(shì)董事長(zhǎng)相對(duì)放權(quán)不許“試錯(cuò)”
淡出聯(lián)想集團(tuán)，柳傳志離開了20年為之奮斗的企業(yè)一線。此后，他從企業(yè)家涉足資本界，轉(zhuǎn)而成為聯(lián)想控股總裁，旗下五家公司———聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資先后完成了聯(lián)想系的構(gòu)圖，而楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡，五大少帥也被外界稱為聯(lián)想系的“五子登科”。目前，柳傳志還擔(dān)任著聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資的董事長(zhǎng)。
1月25日是這三家子公司總裁在媒體面前集體亮相的日子。這個(gè)時(shí)候，聯(lián)想投資已經(jīng)從8個(gè)項(xiàng)目中功成身退，進(jìn)入第三期基金的投資；融科智地布局初成，已經(jīng)在武漢、重慶、北京、長(zhǎng)沙、天津累計(jì)獲取土地280萬平方米；弘毅投資旗下“中國(guó)玻璃”已經(jīng)上市。一個(gè)羽翼豐滿的聯(lián)想新版圖展現(xiàn)在人們的眼前。這一切，也讓人們看到柳傳志已經(jīng)從一個(gè)實(shí)業(yè)家，變成了一個(gè)名副其實(shí)的投資家。
柳笑著對(duì)記者說，在頭緒眾多的事情里，他只管大局，忽略細(xì)節(jié)。他說，他已經(jīng)學(xué)會(huì)做一個(gè)弱勢(shì)的董事長(zhǎng)，更尊重CEO的決定。
柳傳志接受記者采訪的當(dāng)天早上，參加了一個(gè)聯(lián)想系子公司的會(huì)議，在會(huì)議上，公司的年輕人們?yōu)槿绾瓮顿Y一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋廠，如何推廣這個(gè)年輕品牌討論得不亦樂乎。柳告訴記者，參加完會(huì)議才知道，原來現(xiàn)在的很多年輕人都是跟隨時(shí)尚雜志的潮流去消費(fèi)的，這在他的那一輩是很難想象的事情。做投資和經(jīng)營(yíng)一個(gè)具體的企業(yè)還是不盡相同。
“現(xiàn)在的我到了這個(gè)位置上，我很怕發(fā)言影響CEO的決策，因?yàn)槟阏f了人家不好不聽你的。我還是希望能夠讓CEO們主導(dǎo)決策，我只有花時(shí)間想透以后，有十足把握的時(shí)候才發(fā)言�！彼f，做企業(yè)和做投資，各有風(fēng)險(xiǎn)，但是在資本界，做一個(gè)弱勢(shì)董事長(zhǎng)他很幸福。
柳說，現(xiàn)在他主要負(fù)責(zé)監(jiān)管和利益分配。在監(jiān)管和決策方面，事前充分溝通，事后反思總結(jié)成為了常態(tài)。對(duì)于難以避免的個(gè)別失誤，他要和管理層“找后賬”，反思這一次的問題出在哪里。相對(duì)放權(quán)，絕不意味著放手讓他們“試錯(cuò)”。
現(xiàn)在，聯(lián)想控股旗下的三家新公司都已經(jīng)步入正軌。聯(lián)想投資六年來吸收資金近3億美元，投資項(xiàng)目近50個(gè)；弘毅投資也從2003年12月第一期基金的3800萬美元擴(kuò)大為2006年11月的5.8億美元；2004年以來，融科智地銷售了30萬平方米的商業(yè)住宅。
在柳傳志心目中，聯(lián)想版圖的未來，他已經(jīng)勾勒在心。
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