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　　人才關(guān)

　　海外并購是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要并購雙方都付出極大的人力和物力。由于并購方往往牽涉多個國家，收購談判中具有豐富國際工作背景的人才就成為了境外并購不可或缺的因素。中國汽車企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡早有意識地儲備和培養(yǎng)海外并購所需要的各類人才，著重培養(yǎng)中高級管理人員的全球視野。

　　科爾尼管理咨詢公司的一項研究報告認為，中國汽車行業(yè)整體缺乏能夠掌控大型并購項目的人才，包括項目管理、前期調(diào)研、談判、整合規(guī)劃及整合實施等。調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)中國汽車企業(yè)還沒有意識到人才缺乏是主要的并購瓶頸問題之一，而是把缺乏海外并購經(jīng)驗和缺乏資金視為最主要的兩大制約因素。

　　2008年金融風(fēng)暴導(dǎo)致華爾街和美國汽車行業(yè)的大規(guī)模裁員，中國對于這些海外優(yōu)秀人才，特別是具有亞洲背景的人才是一個非常有吸引力的選擇。這為中國汽車企業(yè)間接擴充了并購等方面的人才庫。

　　熟悉和了解被收購方所在國家文化、法律和社會環(huán)境的人才是收購團隊必要的組成部分。2009年成功收購薩博資產(chǎn)的北汽曾透露，北汽同外方談判的團隊中大多數(shù)都是高級人才，其中一半是具有國外工作背景的海歸派。他們?yōu)槭召彽某晒α⑾潞柜R功勞。吉利在收購福特旗下的沃爾沃品牌過程之中也經(jīng)歷了種種波折。為推進沃爾沃的收購，吉利專門吸納了來自英國BP等公司具有多年跨國工作經(jīng)驗的高級人才。

　　印度塔塔集團CEO穆瑟拉曼說：“企業(yè)間的文化差異必然存在，因此制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要注重差異化定位�！蔽譅栁旨瘓F高級副總裁潘偉博表示，充分了解目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營情況、所在國的法律與社會環(huán)境、可能的政治障礙是第一步。并購后的企業(yè)整合同樣艱巨，需要面對管理層磨合、企業(yè)文化差異、工會、與社區(qū)的關(guān)系、環(huán)保等種種問題。

　　境外并購的完成并非意味著成功。汽車行業(yè)的境外并購?fù)瓿芍�后，往往伴隨著數(shù)量更為巨大的后期投入。要使收購項目獲得成功并非易事，必須盡力留住被收購企業(yè)長時間培養(yǎng)出來的有經(jīng)驗的員工。印度的塔塔公司從福特手中成功收購路虎之后，公司管理層前往路虎工廠安撫有著豐富經(jīng)驗的員工，承諾給他們發(fā)揮空間，為該項目的扭虧為盈打下良好基礎(chǔ)。

　　溝通關(guān)

　　在汽車行業(yè)，品牌往往是企業(yè)長時間苦心孤詣在消費者心目中積累的良好口碑，往往也維系著一個國家和人民強烈的民族情愫。

　　無可否認，我國汽車工業(yè)相對發(fā)達國家起步晚，底子薄，相對弱小。發(fā)達國家從政府到民眾往往對中國汽車企業(yè)存在偏見和質(zhì)疑，這也成為影響并購進程的外部因素。在國外媒體報道吉利汽車收購沃爾沃的新聞之后，一些不了解情況的外國網(wǎng)民在發(fā)帖質(zhì)疑：“吉利是什么公司？能幫助沃爾沃重現(xiàn)輝煌嗎？”因此，如何充分利用各種渠道向被收購方所在國傳達誠意就成為了擺在中國汽車企業(yè)面前的難關(guān)。