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　　海外上市成就了國(guó)內(nèi)電視購(gòu)物公司橡果國(guó)際(NASDAQ：ATV)和七星購(gòu)物(0245.HK)的短期輝煌，然而好景不長(zhǎng)，一年多的市場(chǎng)洗禮使得“橡果們”開(kāi)始讓投資人難以下咽。

　　9月16日，橡果的股價(jià)跌至了每股5.67美元，較其去年5月登陸紐交所時(shí)的開(kāi)盤價(jià)19.9美元下挫了60%以上，而在香港借殼上市的七星竟一度跌到0.1港元，墜入仙股之列。

　　急轉(zhuǎn)直下的業(yè)績(jī)大變臉導(dǎo)致投資人紛紛用腳投票。從2005年到2007年，橡果國(guó)際主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分別為1.7億美元、、1.96億美元和2.62億美元；但與此同時(shí)，其三年的利潤(rùn)卻分別為2004萬(wàn)美元、160萬(wàn)美元及790萬(wàn)美元。而七星就在去年上半年，銷售收入還達(dá)到4.14億港元，凈利潤(rùn)4329萬(wàn)港元，但去年的年報(bào)卻赫然出現(xiàn)了3.8億港元的巨虧。

　　“股價(jià)下跌是因?yàn)榇髣?shì)的關(guān)系，我們不對(duì)外界評(píng)論我們投資的公司。”9月16日，曾投資橡果國(guó)際的軟銀賽富合伙人閻炎如此向記者表示。而記者致電七星時(shí)，七星的相關(guān)人士則拒絕了記者的采訪。

　　然而，兩家電視購(gòu)物巨頭同走麥城卻擋不住后來(lái)者的熱情，湖南的快樂(lè)購(gòu)、上海的友友購(gòu)物以及潮流購(gòu)物等依然在“前仆后繼”。電視購(gòu)物已處在十字路口，它未來(lái)的方向究竟在哪里？

　　廣告還是零售？

　　“橡果的模式屬于短平快類型，既能比較快地達(dá)到頂點(diǎn)，也會(huì)快速地下滑�！比ツ瓴懦闪⒌挠延奄�(gòu)物總裁楊荇農(nóng)向記者表示，橡果利潤(rùn)的大幅降低與其一味銷售“自家產(chǎn)品”的模式有關(guān)。

　　據(jù)楊荇農(nóng)介紹，橡果節(jié)目的投放渠道一般在覆蓋面較廣的各個(gè)衛(wèi)視，由于衛(wèi)視時(shí)間段成本較高，其節(jié)目往往十分鐘一檔，在幾個(gè)“垃圾時(shí)間”內(nèi)滾動(dòng)播放，和廣告十分類似，這種模式意味著橡果的產(chǎn)品必須集中，穿透力強(qiáng)，而且要獨(dú)家，“因此橡果的產(chǎn)品大都通過(guò)買斷的方式銷售，由于市場(chǎng)上缺乏可比性的商品，毛利往往就能做到50%到100%”。

　　以手機(jī)為例，當(dāng)手機(jī)種類不夠多、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不夠激烈時(shí)，由橡果定價(jià)的產(chǎn)品毛利空間非常大，然而一旦手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，橡果的產(chǎn)品也將陷入價(jià)格戰(zhàn)中。加上作為稀缺資源的頻道成本逐年上升，節(jié)目制作、物流配送等方面的開(kāi)支又無(wú)法壓縮，兩端受壓很容易造成虧損，“這并不代表經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題，而是市場(chǎng)環(huán)境的惡化所致”。

　　“目前，橡果的模式在投資人看來(lái)并不具有吸引力�！北睒O光創(chuàng)投高級(jí)副總裁姜皓天告訴記者，如今廣告效果的轉(zhuǎn)化率正在下降，由于電視購(gòu)物的滿意度較低，客戶的退貨率呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。

　　漢理資本合伙人錢學(xué)鋒認(rèn)為，橡果模式具有兩個(gè)明顯的硬傷，首先是渠道成本的可控性不強(qiáng)。據(jù)悉，購(gòu)物公司和電視臺(tái)簽的往往是數(shù)月的短期合同，因而受渠道價(jià)格上漲的影響特別明顯；此外，通過(guò)買斷模式銷售產(chǎn)品，久而久之會(huì)流失不少平臺(tái)上的第三方供應(yīng)商，“從戰(zhàn)略和生意上講，電視購(gòu)物應(yīng)該像一個(gè)大賣場(chǎng)一樣，成為一個(gè)銷售渠道。橡果等目前既做渠道，又做產(chǎn)品，而且大部分銷售的都是自有產(chǎn)品，如此一來(lái)，第三方的供應(yīng)商還會(huì)和它合作嗎？”

　　在錢學(xué)鋒看來(lái)，即使是沃爾瑪和家樂(lè)福，它們渠道中的自有品牌也僅占不到10%；盡管自有品牌的毛利較高，但一旦這部分商品比例放大，別的供應(yīng)商便會(huì)逐漸退出。七星的模式和橡果大致相同，只是進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間稍晚。有業(yè)內(nèi)人士稱，橡果和七星正試圖向代銷渠道回歸。

　　事實(shí)上，這種零售模式正是潮流購(gòu)物、友友購(gòu)物和快樂(lè)購(gòu)等采取的家庭購(gòu)物模式。和廣告直銷不同，它們立足于地方電視臺(tái)，走百貨商店的渠道概念，每年銷售上千種產(chǎn)品，節(jié)目的播放時(shí)間也長(zhǎng)達(dá)十幾小時(shí)/天。

　　具體說(shuō)來(lái)，家庭購(gòu)物公司和供應(yīng)商之間是代銷關(guān)系，商品銷售出去后，購(gòu)物公司從銷售額中抽取三成左右，加上頻道成本占銷售額的10%，物流成本占5%，拍攝成本在3%左右，再減去運(yùn)營(yíng)成本，“凈利只剩5%左右，能做到8%已經(jīng)很好”。

　　對(duì)此，楊荇農(nóng)坦言，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，家庭電視購(gòu)物是零售業(yè)的一種特殊形態(tài)，而零售業(yè)又是個(gè)絕對(duì)微利的行業(yè)。

　　不過(guò)。這種方式能使公司積累一定的沉淀資金，因此“公司的現(xiàn)金流一直不錯(cuò)”。但盡管如此，零售業(yè)還是個(gè)“跑量”的行當(dāng)，只有銷售上了一定的規(guī)模，才能利用規(guī)模效應(yīng)在微利中獲得生存空間。

　　姜皓天表示，盡管家庭購(gòu)物屬于微利，但這個(gè)領(lǐng)域仍有機(jī)會(huì)�！拔覀兺顿Y的紅孩子就是微利的零售業(yè)，就連沃爾瑪也是微利，你能說(shuō)它們做不大嗎？”

　　購(gòu)物“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”

　　目前，除了橡果、七星以及友友、快樂(lè)購(gòu)等外，國(guó)內(nèi)大大小小的電視購(gòu)物企業(yè)不下150家，但大部分是區(qū)域性的，走全國(guó)戰(zhàn)略的屈指可數(shù)。

　　楊荇農(nóng)表示，友友是被逼著擴(kuò)張到全國(guó)，和湖南衛(wèi)視旗下的快樂(lè)購(gòu)、上海SMG旗下的東方CJ不同，友友本身并沒(méi)有頻道資源，這使得公司只能在全國(guó)范圍內(nèi)尋找機(jī)會(huì)。

　　事實(shí)上，在近一年內(nèi)，電視購(gòu)物市場(chǎng)已然進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。頻道成本逐步走高，爭(zhēng)奪客戶也成了常態(tài)。楊荇農(nóng)認(rèn)為，零售業(yè)的利潤(rùn)就是靠一點(diǎn)一滴省下來(lái)的，這逼迫企業(yè)必須經(jīng)營(yíng)好每個(gè)環(huán)節(jié),包括商品采購(gòu)、節(jié)目制作、呼叫中心、物流配送、售后服務(wù)等。

　　以物流為例，采購(gòu)商品時(shí)必須準(zhǔn)確地預(yù)估哪些產(chǎn)品可以進(jìn)行配送，哪些產(chǎn)品配送時(shí)的損壞率會(huì)很大，此外還需計(jì)算一件商品適合怎樣的配送成本，物流服務(wù)應(yīng)該外包給怎樣的供應(yīng)商能達(dá)到利益最大化。

　　在商品的采購(gòu)上，購(gòu)物企業(yè)也必須考慮銷售效率的最大化。購(gòu)物節(jié)目的時(shí)間有限，如何在成千上萬(wàn)種商品中挑選最暢銷、利潤(rùn)最高的那一類，理應(yīng)成為公司研究的重點(diǎn)。

　　楊表示，當(dāng)購(gòu)物市場(chǎng)進(jìn)一步成熟，同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)體現(xiàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)上，“也許兩家公司的營(yíng)業(yè)額相當(dāng)，但凈利潤(rùn)卻差得很遠(yuǎn)，這就形成了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的分水嶺�！�

　　值得注意的是，相對(duì)橡果和七星的衛(wèi)視頻道，家庭購(gòu)物的頻道主要是便宜的地方電視臺(tái)，即便如此，業(yè)內(nèi)的企業(yè)仍處于微利甚至虧損狀態(tài)。一旦橡果和七星轉(zhuǎn)向這種模式，是否會(huì)帶來(lái)沖擊？

　　不過(guò)據(jù)悉，地方電視臺(tái)的頻道資源目前很多帶有壟斷性質(zhì)，如東方CJ背靠著上海文廣，快樂(lè)購(gòu)有湖南衛(wèi)視撐腰，橡果和七星又在獲得廉價(jià)頻道資源上有一定的難度。

　　在此情況下，互聯(lián)網(wǎng)和線下分銷成為了不少購(gòu)物公司的選擇。據(jù)悉，橡果在控制和削減電視直銷成本的同時(shí)，開(kāi)始加大線下分銷的投入，如今，線下業(yè)務(wù)已經(jīng)為其貢獻(xiàn)了四分之一的收入。而七星推出的電子商務(wù)網(wǎng)站在上線后的兩個(gè)月內(nèi)銷售就突破了1000萬(wàn)元，此外還憑著呼叫中心、網(wǎng)站平臺(tái)、品牌商家入駐等方式，試圖提高銷售效率。友友也在今年開(kāi)設(shè)了產(chǎn)品線更豐富的網(wǎng)站�？鞓�(lè)購(gòu)也試圖打造全方位的虛擬通路，增加電子商務(wù)和目錄冊(cè)。

　　盡管這兩種嘗試是否成功還有待考驗(yàn)，但可以肯定的是，其他渠道作為電視的補(bǔ)充，必須具有獨(dú)立的戰(zhàn)略，才能吸引電視購(gòu)物以外的消費(fèi)群，而與此同時(shí)，其他渠道又得依賴原有的電視購(gòu)物品牌，因?yàn)閮H僅做一個(gè)網(wǎng)站或一些門店，本身并不具備任何競(jìng)爭(zhēng)力。 (黃鍇)