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　　中新網(wǎng)10月21日電 當前中國家電業(yè)面臨著更加激烈的全球化競爭，要在競爭中獲得國際競爭力就必須系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，并實施與之相適應的組織架構調(diào)整，使企業(yè)能夠更靈活、更快速地捕捉并滿足消費者的需求，從而提升自身的競爭力。在3C融合的大趨勢下，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的供應管理向以消費者為中心的精細化需求管理的轉型成為中國家電業(yè)提升綜合競爭能力、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉型的必由之路。

　　有效的需求管理需要企業(yè)具有靈活的組織架構、過硬的技術管理和高效的信息化系統(tǒng)。靈活的組織架構為企業(yè)發(fā)展提供了強大的組織動力；過硬的技術管理解決了企業(yè)研發(fā)的管理朝向問題，并將技術研發(fā)與消費者需求對接起來；而企業(yè)的信息化打通了企業(yè)各部門之間以及與合作伙伴之間的“墻”。這三者組成了企業(yè)在全球競爭中的“軟實力”，當前以長虹為代表的中國家電企業(yè)建立了高效率的“超導結構”，實現(xiàn)各種經(jīng)營要素的“無阻滯”流動，實現(xiàn)了企業(yè)對用戶需求的快速響應，提升了綜合競爭力。

　　組織架構調(diào)整：三次巨變激發(fā)企業(yè)活力

　　研究表明，全球跨國公司幾乎都是從產(chǎn)品短缺時代成長起來的，這些企業(yè)在供方理念的指導下推崇大規(guī)模制造的規(guī)模經(jīng)濟，建立了應對短缺市場的垂直型組織形態(tài)。然而在全球進入過剩市場時代之后，為了應對急劇變化的新市場環(huán)境，全球性的組織流程再造成為潮流，跨國企業(yè)紛紛進行組織結構變革，以期適應快速變化的市場環(huán)境，獲得持續(xù)發(fā)展的組織動力。

　　在全球市場進入過剩時代后，伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，中國企業(yè)進行著組織流程的調(diào)整。在此過程中，長虹的組織架構創(chuàng)新最具有代表性。2004年，長虹開始在“三坐標”戰(zhàn)略的指引下進行變革，同時為了建立與“三坐標”戰(zhàn)略相適應的組織管理架構，長虹實施了“三步走”，力圖解決中國企業(yè)大規(guī)模制造與精細化管理之間的矛盾。

　　第一步是變“火車頭模式”為“聯(lián)合艦隊”，實現(xiàn)從線性向矩陣結構的轉變。2004年，長虹確立 “以財務為主線，以利潤為核心”的思路，通過財務管控促進公司設計、采購、制造、銷售等各個環(huán)節(jié)的改進。同時，各個產(chǎn)品公司均按照市場化的體系來運作，從過去“產(chǎn)-供-銷”的計劃式流程向“銷-產(chǎn)-供”的市場化流程轉變，逐步朝著獨立子公司的方向發(fā)展。從本質上看，長虹此次改革是一個放權和明確責任的過程，通過整合從采購、生產(chǎn)到銷售的全面產(chǎn)品運營職能，提升了各產(chǎn)品公司獨立應對市場的能力。

　　第二步，2006年，長虹開始依照產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度對產(chǎn)品線進行梳理，將屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈條、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高的企業(yè)組成戰(zhàn)略業(yè)務單元SBU，最大化地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應。通過整合旗下50多家子公司，長虹構建了九大SBU。在管控模式上，長虹對控股子公司實施戰(zhàn)略型管控，各戰(zhàn)略業(yè)務單元成為獨立的利潤中心，而總部職能部門則更多行使戰(zhàn)略指導、綜合服務等職能，實現(xiàn)了基本管理制度統(tǒng)一、核心價值觀統(tǒng)一、品牌管理統(tǒng)一、資源整合與業(yè)務協(xié)同，建立了支撐長虹3C戰(zhàn)略的母子公司管控體系，極大地提升了企業(yè)經(jīng)營管理的效率。

　　第三步，做實SBU，實施以“大”管“小”。當前，長虹從50多家子公司中選出9個規(guī)模和效益更有優(yōu)勢、部門和人手比較充裕的公司，由這9個公司來管理其他產(chǎn)業(yè)公司。以廣東長虹為例，它被委托管理中山長虹和其它海外子公司，集團的日常管理和考核只到業(yè)務單元層面，而具體的盈虧則由廣東長虹自己協(xié)調(diào)。這樣，企業(yè)對市場的反應更加及時、有效，內(nèi)部的資源配置效率也大大提高。

　　艾爾弗雷德.D.錢德勒認為，創(chuàng)造新組織結構的真正原因并不是企業(yè)規(guī)模本身，而是在多樣化擴張戰(zhàn)略下，當企業(yè)開始在若干不同的地區(qū)市場或若干相關的產(chǎn)品市場上運營時，高級管理人員要做出的決策的多樣性和復雜性不斷增加。由此可以看出，長虹通過科學的組織架構變革，建立了適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的、面向市場的組織管理結構，從而更加有利于各個戰(zhàn)略單元業(yè)務體系的制定、執(zhí)行和修正，激發(fā)了整個企業(yè)的發(fā)展動力，實現(xiàn)了規(guī)�；�制造與精細化管理的有效統(tǒng)一。

　　技術管理創(chuàng)新：夯實自主創(chuàng)新工業(yè)體系

　　當今國家間的經(jīng)濟競爭歸根到底是科學技術的競爭，一個國家能不能長久地在激烈的國際經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢，已越來越取決于其科技進步的速度與自主創(chuàng)新的能力。正如對發(fā)達國家經(jīng)濟增長源泉的研究所證明，創(chuàng)新和技術進步是經(jīng)濟發(fā)展最重要的驅動力。從國家競爭力和企業(yè)的關系來看，要實現(xiàn)國家崛起、產(chǎn)業(yè)振興首先要實現(xiàn)企業(yè)的崛起和發(fā)展，而這必須依靠企業(yè)的技術創(chuàng)新能力。

　　工業(yè)發(fā)展實質上是獲得技術能力并在技術不斷變化的條件下把這些能力轉化為消費者需要的產(chǎn)品的過程。長虹認為，創(chuàng)新就是滿足消費者現(xiàn)實和潛在的需求，創(chuàng)新的起點是消費者，終點是價值的產(chǎn)生。而企業(yè)一切創(chuàng)新活動必須以滿足消費者的需求為起點，將消費者需求當作研發(fā)的源頭，實現(xiàn)消費者需求與企業(yè)研發(fā)的無縫對接。

　　為此，長虹建立了一個系統(tǒng)收集并滿足消費者需求的技術創(chuàng)新管理機制，在收集消費者需求后，快速組織技術研發(fā)部門進行技術研發(fā)，以研制出適應消費者需求的產(chǎn)品。長虹的技術創(chuàng)新管理機制包括創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新機制兩個方面：創(chuàng)新戰(zhàn)略包括技術路線圖等，創(chuàng)新機制包括組織架構、流程、工具等，完善的技術創(chuàng)新管理機制為長虹的創(chuàng)新活動提供了不竭的原動力。比如長虹創(chuàng)新設計中心自成立以來就確立了“以用戶為中心” 的設計理念，搭建了UCD(用戶研究) 、ID工業(yè)設計(外觀設計)、UI界面設計三大平臺，具備了從用戶需求出發(fā)定義產(chǎn)品的能力。

　　從2005年開始，長虹通過年度創(chuàng)新大綱安排企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略、機制、活動等，培育豐饒的創(chuàng)新土壤。創(chuàng)新大綱從創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新管理、重大創(chuàng)新項目、資源投入等方面進行全面部署，目前已在核心電子器件、高端通用芯片、基礎軟件領域基本形成了具有國際競爭力的高新技術研發(fā)與創(chuàng)新體系，在全球電子信息技術與產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。

　　近年來，長虹在各產(chǎn)品公司、業(yè)務單元、研發(fā)中心之間建立了技術聯(lián)席會議制度，協(xié)同技術創(chuàng)新和技術開發(fā)工作；建立并逐步完善基于集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)/市場規(guī)劃(MP)的研發(fā)體系，形成從用戶需求洞察、市場機會分析、立項、研究開發(fā)、試制、轉移以及生產(chǎn)和生命周期管理的創(chuàng)新流程、規(guī)范；建立了包括PDM、ERP在內(nèi)的IT支撐體系及CMMI認證和IPD成熟度評估等，初步構建了基礎的知識管理體系；知識產(chǎn)權管理部門全面負責公司專利管理、專利技術分析、專利保護等工作，各子公司配備兼職專利管理員負責單個業(yè)務單元的日常專利工作。

　　為了保證主要業(yè)務技術、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃制訂以及重大創(chuàng)新活動決策科學性，長虹還成立了公司技術委員會，作為公司內(nèi)部技術創(chuàng)新活動的交流平臺和外部技術聯(lián)絡、交流接口，進一步發(fā)揮各業(yè)務單元技術創(chuàng)新的協(xié)同效應。這一系列變革加強了長虹研發(fā)系統(tǒng)的開放性，帶來了全新的以消費者需求為出發(fā)點的研發(fā)觀念，大大提高了產(chǎn)品的研發(fā)速度和有效性。

　　此外，長虹還完善技術創(chuàng)新管理團隊，以項目經(jīng)理負責制為核心組建了技術管理創(chuàng)新的隊伍。在“開放、信心、韌性”的創(chuàng)新觀念指引下，項目經(jīng)理負責制推動各職能部門向以業(yè)務流程為主的職能轉變，使技術研發(fā)始終能夠準確與市場接軌，實現(xiàn)用消費需求指導研發(fā)的企業(yè)良性研發(fā)機制。同時，為了激勵員工創(chuàng)新，長虹重點推行了兩大計劃：推行員工利潤分享計劃，即將創(chuàng)新取得的市場效益與員工利益緊密關聯(lián)，探索新時期中國家電業(yè)自主創(chuàng)新激勵機制；推行員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，探索出員工與企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)途徑。

　　業(yè)內(nèi)專家指出，通過建立完善的自主創(chuàng)新體系，長虹一方面可以快速收集消費者需求并進行精準需求導向的研發(fā)；另一方面可以快速實現(xiàn)技術的整合提升，在自主創(chuàng)新體系保障下，實現(xiàn)技術的快速消化、吸收和創(chuàng)新。通過改革技術創(chuàng)新管理機制，長虹實現(xiàn)了以消費需求為導向的精準研發(fā)與生產(chǎn)，推動整個企業(yè)各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化升級，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力和綜合競爭力。