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　　重組的復(fù)雜命題：

　　有智慧、有技術(shù)還要懂文化

　　《中國經(jīng)營報》：但是同時，市場上也有一種擔(dān)心，車企整合會不會出現(xiàn)大而不強，大而不精的現(xiàn)象?比如上南結(jié)合，在自主品牌方面至今還很難發(fā)揮聯(lián)動效應(yīng)，你如何來實現(xiàn)品牌的融合問題?

　　尹家緒：企業(yè)重組是一個非常復(fù)雜的問題，汽車文化和企業(yè)理念通常起到一個神經(jīng)調(diào)節(jié)的作用。一個人四肢再強壯，走路半邊癱也沒什么用。不能簡單說大就等于實現(xiàn)了企業(yè)的長壽與強大，如何調(diào)配資源，如何整合資源，如何戰(zhàn)略布局，如何統(tǒng)一管理和文化理念，都是非常重要的。這里面既要有智慧，也要有技術(shù)，還要有一種人與人之間的感情，這特別要懂得中國文化的運用。

　　當(dāng)一家企業(yè)被兼并時，總覺得心里有一些壓力，覺得我是被吃掉了。兼并的企業(yè)如何從文化上，技術(shù)上，感情上進(jìn)行融合而不是整合很重要�？梢赃@樣理解，整合是要下刀的，融合是把大家攪拌在一起，其實融合比整合更重要。

　　國外企業(yè)整合講究的是術(shù)，它的程序規(guī)定了這樣就這樣。中國更講究道，認(rèn)準(zhǔn)一個理想、認(rèn)識、方向，然后被動的執(zhí)行。整合以后是否就大或者強，這些不能簡單理解。有時候通過做大做強，企業(yè)更有一種平臺優(yōu)勢，因為資源多，能夠調(diào)配得就多。但是有時候覺得大了以后資源調(diào)配起來很費勁，很花時間，不經(jīng)濟(jì)，這樣就成了無謂的浪費。

　　關(guān)于企業(yè)整合，能不能按照最初的想法來實現(xiàn)做大做強，取決于你能不能把資源有利整合在一起，整合在一起后能不能適應(yīng)市場的需求。

　　《中國經(jīng)營報》：法國雷諾集團(tuán)和日本日產(chǎn)公司于1999年建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并成為汽車制造商跨國合作的典范。類似于雷諾和日產(chǎn)的整合，你覺得對中國車企有什么啟示?

　　尹家緒：這件事，在當(dāng)年日本產(chǎn)業(yè)界引起了非常大的轟動。戈恩的強勢管理給日本傳統(tǒng)管理文化帶來一個很大的沖擊。我認(rèn)為，這個案例中有值得借鑒的東西，整合雙方必須按照統(tǒng)一的企業(yè)文化來辦事，一種制度，一種流程，這是必須的。

　　當(dāng)然，一個企業(yè)的成功有它的階段性和地域性。如果把雷諾整合日產(chǎn)的方式完全照搬到中國來不一定是好事，我一直強調(diào)中國文化和日本文化、歐洲文化不太一樣。在我們中國做汽車企業(yè)，如何把程序化做得更好，如何把制度更完善，這才是必須的。