“企業(yè)國際化一定要有整體、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,資源規(guī)劃也要充分!崩顤|生說,走到哪兒算哪兒、機(jī)會(huì)牽引型的國際化是很危險(xiǎn)的。
經(jīng)過半年多的反思,李東生終于悟透了持久戰(zhàn)的道理:大部分人都希望TCL的國際化立竿見影,但國際化是一個(gè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略,不可能急功近利。
“我今年49歲,如果到59歲時(shí)能夠帶領(lǐng)出一家成功的國際大公司,那也是勝利!”李東生告誡正在準(zhǔn)備走國際化道路的企業(yè),一定要有打持久戰(zhàn)、打硬仗的心理準(zhǔn)備。經(jīng)歷了最初的痛苦之后,李東生終于明白,18個(gè)月的期限太過樂觀。做10年的準(zhǔn)備,也許3至5年就能實(shí)現(xiàn),而設(shè)定18個(gè)月的期限,的確是“自己給自己下套”。
人才也是國際化的重要因素。李東生的另一個(gè)心得是,企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略以前,一定要先做好人才培養(yǎng)工作。
據(jù)介紹,彩電在歐洲屬于夕陽產(chǎn)業(yè),“招人招不到,裁員裁不了”的窘?jīng)r,讓李東生很是無奈。因此,很多時(shí)候,TCL自己的經(jīng)理人連英語都不熟練,就被派到國際化的前線上沖鋒陷陣。
北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長趙民建議,中國企業(yè)到海外選擇并購對(duì)象時(shí),寧可買價(jià)格貴的公司,也不要買沒有盈利潛力的公司。此外,工廠設(shè)在發(fā)達(dá)國家的企業(yè),一定不要買,因?yàn)樾枰脝T時(shí),成本可能會(huì)很高。
李東生對(duì)此表示認(rèn)同。他說,明基整合西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)出現(xiàn)了很大問題,原因之一就是明基收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí),接管了西門子手機(jī)部所有研發(fā)和生產(chǎn)基地,其中包括德國工廠。
據(jù)了解,歐洲裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是世界上最高的。員工除了得到法定的補(bǔ)償,往往還會(huì)要求增加一些額外補(bǔ)償,補(bǔ)償?shù)臄?shù)額將由資方與工會(huì)談判決定。按照法律,勞方還享有3個(gè)月的預(yù)通知期;其間資方需繼續(xù)支付工資。而一旦勞資談判時(shí)間拉長,將直接影響重組進(jìn)程。
北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥撰文指出,中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一TCL在國際化道路上碰到困難,對(duì)我們是一件好事。因?yàn)檫@可以提醒我們冷靜地重新評(píng)估,中國優(yōu)秀企業(yè)20年成功史中,哪些只是曇花一現(xiàn)的泡沫,哪些才是可以支撐未來的真知灼見。
“在TCL、聯(lián)想懂西方發(fā)達(dá)國家的客戶之前,他們都不會(huì)有真正意義上的成功!苯晗檎f,了解客戶不難,但要用心,更要時(shí)間,產(chǎn)品可以速效,但人與人的了解是無法速效的。產(chǎn)品上的速效大多建立在成本與功能上,而建立在成本優(yōu)勢(shì)上的優(yōu)勢(shì),永遠(yuǎn)不會(huì)獲得消費(fèi)者的尊重。只有建立在對(duì)消費(fèi)者尊重的基礎(chǔ)上的品牌,才是真正的國際化的成功。(記者郭永剛)
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